在正文之前我想说的是目前已知的企业内部考核都是没有实际意义的，即都是为了考核方案而考核。理由是：1、企业运营实时处于动态环境下，而考核方案是静态、甚至是刻板的；2、企业运营、考核的最终目的都是为了持续盈利和多盈利，而设计的考核项目对盈利支撑性不足，支撑性不足的考核项目还容易内耗盈利支撑性强的项目。

激励的目的：

【资料图】

毫无疑问激励/绩效考核的关键目的就是通过激励员工实现公司的目标，而公司的目标是什么呢？就是现在和将来能够持续盈利，能够赚更多的钱。

通过绩效管理改善公司整体运营管理；

通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划；

通过绩效管理实现员工与企业达成共赢

绩效考核的现状：

现实中有很多绩效考核的方法，知名度较高如MBO【目标管理】 BSC【平衡计分卡】 KPI【关键业绩指标】 OKR【目标与关键成果】 PBC【个人业务承诺】等。据我所知推行绩效考核的企业最终都将此做成面子工程，而且也没有一家企业从中受益。企业推行绩效考核没有达到预期的效果个人认为不是这些绩效方法在理念和思想上有什么问题，主要是执行偏差导致。

绩效考核失败原因分析：

1、考核思路没有直接支撑企业目标；企业的根本目标是盈利，考核思路要使每个员工的考核结果都是正向支撑这个目标是非常难的。一般情况下企业少说几十个考核项目，而且大部分考核项目并不是直接支撑盈利，甚至有的考核项目相互之间存在冲突，在设计考核方案时做到这些考核项目都能正向支撑盈利目标可以说是不可能，这就是企业设计考核方案的先天缺陷，也是绩效考核在企业推行失败的潜在关键因素。以制造工厂来料不良为例，这是制造企业质量部门的必考核项目。用来料上线不良率【DPPM】考核来料检验部门，来料检验部门通过对来料批次抽检来管控来料上线不良率。当来料检验部门对某批物料抽检判定不合格时是需要对该批物料进行不合格处理的，而此时生产部门急需要这批物料生产出货，任何对该批物料的不合格处理方法都将影响产品交期，此时往往公司高层出面协调决策对该批物料进行挑选使用，对应也免除该批物料上线不良率对来料检验部门的考核，当这种考核氛围一旦形成针对这个项目的考核就没有实际意义了。

2、企业制定考核方案体现控制、监督和鞭策，迷信量化指标；在制定考核方案时很多老板将此作为监督、控制员工，认为挑选一些员工的工作日常活动，对应匹配量化考核指标，这样员工上班就不会偷懒，做的事情也是对公司盈利有益。任何人都不喜欢工作在时刻被控制、被监督的环境中，员工在工作中被动符合考核方法和结果，最终的结果就是老板发现即使每个员工的考核结果都是达标的但公司并没有增加盈利，相反会减少。几乎所有老板都认为人会骗人，但数据不会骗人，我想说的是当你的员工都想忽悠你的时候，你看到、听到的一切都是假的，包括数据，唯有企业亏损才是真的

3、动态业务与静态考核方案冲突没有及时解决；绩效考核需要基于企业运营业务流，在运营中企业习惯用传统静态思维进行运营策划和管理，任何一家企业的运营系统都处于实时动态状态，这种情况下导入绩效考核就会导致静态和动态的冲突全线爆发在绩效考核的全过程。

4、考核方案过于复杂；考核方案处于系统性考虑需要将与企业盈利有关或相关的业务事项递进延伸到每个岗位的工作节点中，再加上有的企业进一步增加一些自身关心或担心的内容，导致企业的考核方案过于复杂。如果按照我的观点目前所有主流绩效考核方案在企业落地的考核方案都比较复杂，加上有些企业主观追加内容使企业绩效考核方案复杂到员工看不懂的地步，一份复杂到员工看不懂的绩效考核方案注定其不会有好的执行结果。

5、没有区分对待员工认知程度上的差异；企业员工一般可分为高管、中层管理、基层管理和一线员工，不同级别的员工素养背景不同，自我管理能力存在差异，对公司运营认知差别也较大，在绩效考核中需要充分考虑这一点。一般公司绩效考核对应的奖励发放周期最低是按月算，长的按年算。从激励周期这个维度来看，现场管理和一线员工的激励一个月兑现一次很难对他们祈祷激励和引导作用，他们的自我管理和对企业的运营管理认知能力偏低，一个月之后拿到奖励自己都已经忘了具体是因为什么原因得到的，也不会主动思考如何才能拿到更多的奖励；从激励形式上讲很多公司都是将绩效考核的激励资金和工资一同发放，这样在无形中使受激励着忽略了激励这个行为。

6、老板的格局；很多公司老板认为按月给员工发工资员工就应该拼了命的为公司工作，这已经是对等的交易，激励是多余的支出。将工资比喻成收入是员工的生活保障，那么激励就是对员工付出的认可，容易塑造员工的成就感和被认同感。如果一家企业员工仅只工资收入且利润能达到10个点的话，一旦实施有效的激励措施不仅企业利润会成倍增长，而且其经营风险也会在很大程度上降低。